Czym jest cykl programów Market Focus?
Jacek Pogorzelski: Market Focus to platforma wymiany wiedzy i doświadczeń na temat tego, w jaki sposób organizacje zarządzają swoimi rynkami. Poruszane zagadnienia obejmują m.in. marketing marki, zarządzanie kategorią, analizę rynków, strategię marketingową oraz jej wdrażanie.
Cykl powstał jako przestrzeń do merytorycznych i pogłębionych rozmów o marketingu. Nie chcieliśmy powielać treści, które łatwo znaleźć w internecie – naszym celem było podniesienie jakości dyskusji o marketingu i zaproponowanie widzom bardziej zaawansowanych rozmów o praktyce tej dziedziny.
Piotr Lutek: Obaj zaczynaliśmy swoje życie zawodowe jeszcze pod koniec XX wieku – ja w dziale marketingu firmy Colgate-Palmolive. To była wspaniała przygoda i niezwykle cenne źródło wiedzy oraz doświadczenia. Marketing dóbr szybkozbywalnych był wówczas prawdziwym gigantem. Mam poczucie, że to przywództwo z czasem zostało utracone. Oczywiście po drodze pojawiły się superkategorie, takie jak telefonia komórkowa czy cały e-commerce, ale to wciąż jeszcze nie jest wystarczający argument. FMCG to sektor o ogromnej dynamice i wiodącej roli marketingu. Warto poświęcić temu więcej uwagi i stworzyć przestrzeń do dzielenia się dobrymi praktykami. To moja osobista motywacja do tworzenia cyklu Market Focus.
Jakie główne problemy marketingowe można dziś zdiagnozować w sektorze FMCG?
J.P.: FMCG zawsze był dynamicznym rynkiem – i takim pozostał. Oczekiwania konsumentów nieustannie się zmieniają. Wszystko ma być dostępne „tu i teraz”, a doświadczenia online i offline powinny być w pełni zintegrowane. E-commerce coraz mocniej przesuwa się w stronę quick commerce. Marki własne detalistów konkurują już nie tylko ceną, lecz także jakością produktów. Koszty prowadzenia działalności i zarządzania markami stale rosną, co zwiększa presję na marże. Jednocześnie nabywcy są coraz wrażliwsi na wzrost cen, bo ich koszty życia także rosną. Odbiorcy marek uczą się marketingowych taktyk i są coraz bardziej odporni na promocję (np. banner blindness, czyli niedostrzeganie banerów reklamowych). Mechanizm brandingu percepcyjnego, czyli walka na atrybuty wizerunkowe, nie jest tak skuteczny jak dawniej. Można odnieść wrażenie, że mamy do czynienia z kryzysem strategicznego zarządzania markami – coraz trudniej znaleźć wyróżniki, które odpowiadają na odkrywcze insighty konsumentów.
P.L.: Kryzys marek w sektorze FMCG jest ewidentny – i ma swoją praprzyczynę: gonienie za królikami zamiast rzetelnego zarządzania funkcją marketingu.
Zamiast długofalowej strategii obserwujemy wysyp nowych wariantów produktów, „zabawy” w mediach społecznościowych i masowe akcje promocyjne – często o błędnej mechanice i bez solidnych podstaw merytorycznych.
To marketing o wyjątkowo niskim poziomie strategicznym, a nierzadko także taktycznym.
Jeśli dodamy do tego coraz większe nasycenie rynku, co skutkuje spadkiem efektywności wdrażania nowości, oraz wysoki koszt budowania lojalności konsumentów – otrzymujemy pełny obraz sytuacji, w której się znaleźliśmy.
Czy te same problemy mają korporacje międzynarodowe i mniejsze firmy z polskim rodowodem?
J.P.: Tak i nie. Tak, ponieważ wszyscy konkurują na tym samym rynku, podlegają tym samym regułom i mierzą się z tymi samymi wyzwaniami. Nie, ponieważ różny jest poziom dojrzałości organizacji, ich zasoby i kompetencje, które ograniczają skuteczność odpowiedzi na wyzwania.
P.L.: Koncerny to przede wszystkim technologia zarządzania i krzywa doświadczeń. W związku z tym błędy pojawiają się u nich najczęściej przy próbach standaryzacji rozwiązań dla wielu rynków lub z powodu inercji samej organizacji.
Firmy z polskim rodowodem to zupełnie inna grupa problemów – a raczej wyzwań. Najważniejsze z nich to ślepe naśladownictwo, słabe zarządzanie zmianą w odniesieniu do rynku oraz – bardzo często – tzw. marketing lustrzany, czyli przekonanie, że „jeśli mnie się coś podoba, to konsumenci na pewno też będą zadowoleni”.
A przede wszystkim – w przytłaczającej większości przypadków – brak jakiejkolwiek strategii rynkowej.
A jak należy ocenić innowacje produktowe w sektorze?
J.P.: To bardzo ciekawy obszar analizy. Z jednej strony obserwujemy duże ruchy koncernów, które wskazują na zamiar przeorientowania działań innowacyjnych, a z drugiej – mamy do czynienia z wyraźną erozją innowacyjności w sektorze FMCG. Unilever planuje skoncentrować się na segmencie kosmetyków i pielęgnacji (health & beauty), rezygnując z dywizji lodów o wartości 8,6 miliarda dolarów, obejmującej takie marki jak Ben & Jerry’s, Magnum, Breyers czy Talenti. Coca-Cola intensywnie inwestuje w napoje funkcjonalne i zdrowsze napoje niegazowane. Dla Nestlé coraz większe znaczenie mają innowacje w zakresie żywności poprawiającej jakość życia pacjentów cierpiących na określone choroby.
Na rodzimym rynku coraz częściej obserwujemy współpracę polskich firm ze środowiskiem naukowym przy rozwoju nowych produktów – przykładem są Grupa Maspex czy Colian.
Jednocześnie widoczne jest pewne załamanie jakości innowacji – wiele nowości rynkowych to jedynie kolejne warianty smakowe czy zapachowe istniejących produktów lub adaptacje rozwiązań, które funkcjonują od lat na innych rynkach.
P.L.: Cóż ja mogę dodać? Chyba tylko to, że ci, którzy uwierzą w siłę innowacji, mają szansę na wywrócenie stolika. Tyle, że to proces, którym trzeba zarządzać. Dać mu przestrzeń, zasoby i kompetencje w ramach organizacji. Nie da się tego zrobić przy okazji, na zasadzie złotych strzałów.
Jakie mogą być źródła sukcesu dla marek FMCG?
J.P.: Istnieje wiele źródeł sukcesu rynkowego. Wśród najważniejszych warto wymienić systematyczne monitorowanie oczekiwań konsumentów, umiejętność identyfikowania odkrywczych insightów oraz opracowywanie na ich podstawie produktów, które lepiej odpowiadają na te potrzeby niż dostępne już rozwiązania.
Kluczowe znaczenie ma również innowacyjność – rozumiana jako zdolność do reagowania na zmieniające się uwarunkowania ekonomiczne, społeczne i technologiczne. Istotnym czynnikiem sukcesu jest także optymalne zarządzanie marketingiem mix, czyli tzw. doskonałość wdrożeniowa.
Nie jestem pewien, czy najważniejszym elementem nie okazuje się dziś rewizja i odnowienie sposobu zarządzania markami. W realiach dominującego brandingu percepcyjnego i coraz śmielej wykorzystywanego brandingu emocjonalnego warto zwrócić uwagę na branding społeczny i kulturowy – jako alternatywne podejścia do budowania marek, które mogą umożliwić ich radykalne odróżnienie się od konkurencji.
P.L.: Skoro Jacek wskazał kluczowe obszary związane z badaniami i rolą marki, to ja skupię się na dwóch innych. Pierwszy to trade marketing, który nieustannie ewoluuje – zyskuje nowe narzędzia jak choćby big data czy AI i którego znaczenie będzie nadal rosło. Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach z sektora to zagadnienie jest traktowane po macoszemu. To duży błąd. Drugi obszar to innowacyjność, o której była już mowa, ale warto dodać, że nie polega ona na dodaniu ashwagandhy tylko dlatego, że akurat jest modna. Prawdziwa innowacyjność to głęboka znajomość zadań konsumenckich, tzw. jobs-to-be-done oraz projektowanie rozwiązań, które faktycznie lepiej lub taniej pomagają rozwiązywać problemy klienta. To zagadnienie-rzeka i warto się nim zainteresować.
Kilka szybkich porad dla przedsiębiorców?
J.P.: Realistycznie patrząc, większość biznesów w FMCG zaczyna się od pomysłu na produkt. Nie pozwól jednak, by ten pomysł zamienił całą organizację w system „wypychania” produktu na rynek. Zastanów się nad oczekiwaniami jego odbiorców oraz nad tym, jak szybko i w jakim kierunku mogą się one zmieniać.
Chcesz być gotowy, by zaspokajać nie tylko bieżące, lecz także przyszłe potrzeby konsumentów. To właśnie ten obraz powinien wskazać kierunek rozwoju marki i portfela produktów.
Zadbaj o siłę kapitału marki. Nie kończ zarządzania nią na poziomie rozpoznawalności. Inwestuj w jej odróżnienie od konkurencji, atrakcyjność emocjonalną i preferencję. Na koniec – pamiętaj o doskonałości wdrożeniowej. Błędy i niedociągnięcia w tym obszarze potrafią zniweczyć nawet najlepszy plan strategiczny.
P.L.: Osobiście jest mi bardzo blisko do polskich przedsiębiorstw sektora FMCG średniej wielkości. Uwielbiam pracować z takimi klientami i patrzeć, jak rosną. Dla nich mam dwie rady – niezmienne od lat. Pierwsza dotyczy odwagi i wiary w siebie. Kopiowanie rozwiązań liderów kategorii w żadnym wypadku nie skróci dystansu. Jedyna droga to własna strategia i konsekwentna realizacja. Przykładów aspiracyjnych graczy, którym się to udało, jest wiele. Pierwszy z brzegu przykład to marka Tarczyński.
Druga rada dotyczy roli marketingu. Niestety dziś wiele firm o krajowym rodowodzie ciągle jeszcze patrzy na rynek przez pryzmat sprzedaży. To złudny obraz. To właśnie marketing decyduje o końcowym sukcesie – również tym sprzedażowym.
Czego możemy spodziewać się w kolejnych odcinkach cyklu?
J.P.: Będziemy nadal eksplorować kolejne obszary zarządzania marketingowego i zapraszać znakomitych ekspertów, którzy podzielą się swoimi doświadczeniami i konkretnymi przykładami z praktyki. Nadal będziemy dbali o to, aby rozmowy odbywały się w pewnym rygorze metodologicznym i nie były jedynie oparte na anegdotach. A jednocześnie chcemy utrzymać formę swobodnej rozmowy. Zależy nam na przekazywaniu wartościowych treści w przystępnej formie.
P.L.: Doświadczeni goście to fundament tej serii. Takie było nasze założenie od początku – i konsekwentnie pilnujemy tego aspektu. To właśnie z nimi chcemy w kolejnych odcinkach rozmawiać o tematach, które mogą stać się realną inspiracją do wdrażania nowych rozwiązań i rozszerzania pola marketingowego działania. W sektorze FMCG wciąż istnieje ogromna liczba narzędzi i koncepcji, które są niedostatecznie wykorzystywane – lub funkcjonują jedynie na marginesie głównego nurtu. Chcemy je wydobywać i pokazywać w praktyce.
Dziękuję za rozmowę.
Tomasz Pańczyk
Jacek Pogorzelski: Market Focus to platforma wymiany wiedzy i doświadczeń na temat tego, w jaki sposób organizacje zarządzają swoimi rynkami. Poruszane zagadnienia obejmują m.in. marketing marki, zarządzanie kategorią, analizę rynków, strategię marketingową oraz jej wdrażanie.
Cykl powstał jako przestrzeń do merytorycznych i pogłębionych rozmów o marketingu. Nie chcieliśmy powielać treści, które łatwo znaleźć w internecie – naszym celem było podniesienie jakości dyskusji o marketingu i zaproponowanie widzom bardziej zaawansowanych rozmów o praktyce tej dziedziny.
Piotr Lutek: Obaj zaczynaliśmy swoje życie zawodowe jeszcze pod koniec XX wieku – ja w dziale marketingu firmy Colgate-Palmolive. To była wspaniała przygoda i niezwykle cenne źródło wiedzy oraz doświadczenia. Marketing dóbr szybkozbywalnych był wówczas prawdziwym gigantem. Mam poczucie, że to przywództwo z czasem zostało utracone. Oczywiście po drodze pojawiły się superkategorie, takie jak telefonia komórkowa czy cały e-commerce, ale to wciąż jeszcze nie jest wystarczający argument. FMCG to sektor o ogromnej dynamice i wiodącej roli marketingu. Warto poświęcić temu więcej uwagi i stworzyć przestrzeń do dzielenia się dobrymi praktykami. To moja osobista motywacja do tworzenia cyklu Market Focus.
Jakie główne problemy marketingowe można dziś zdiagnozować w sektorze FMCG?
J.P.: FMCG zawsze był dynamicznym rynkiem – i takim pozostał. Oczekiwania konsumentów nieustannie się zmieniają. Wszystko ma być dostępne „tu i teraz”, a doświadczenia online i offline powinny być w pełni zintegrowane. E-commerce coraz mocniej przesuwa się w stronę quick commerce. Marki własne detalistów konkurują już nie tylko ceną, lecz także jakością produktów. Koszty prowadzenia działalności i zarządzania markami stale rosną, co zwiększa presję na marże. Jednocześnie nabywcy są coraz wrażliwsi na wzrost cen, bo ich koszty życia także rosną. Odbiorcy marek uczą się marketingowych taktyk i są coraz bardziej odporni na promocję (np. banner blindness, czyli niedostrzeganie banerów reklamowych). Mechanizm brandingu percepcyjnego, czyli walka na atrybuty wizerunkowe, nie jest tak skuteczny jak dawniej. Można odnieść wrażenie, że mamy do czynienia z kryzysem strategicznego zarządzania markami – coraz trudniej znaleźć wyróżniki, które odpowiadają na odkrywcze insighty konsumentów.
P.L.: Kryzys marek w sektorze FMCG jest ewidentny – i ma swoją praprzyczynę: gonienie za królikami zamiast rzetelnego zarządzania funkcją marketingu.
Zamiast długofalowej strategii obserwujemy wysyp nowych wariantów produktów, „zabawy” w mediach społecznościowych i masowe akcje promocyjne – często o błędnej mechanice i bez solidnych podstaw merytorycznych.
To marketing o wyjątkowo niskim poziomie strategicznym, a nierzadko także taktycznym.
Jeśli dodamy do tego coraz większe nasycenie rynku, co skutkuje spadkiem efektywności wdrażania nowości, oraz wysoki koszt budowania lojalności konsumentów – otrzymujemy pełny obraz sytuacji, w której się znaleźliśmy.
Czy te same problemy mają korporacje międzynarodowe i mniejsze firmy z polskim rodowodem?
J.P.: Tak i nie. Tak, ponieważ wszyscy konkurują na tym samym rynku, podlegają tym samym regułom i mierzą się z tymi samymi wyzwaniami. Nie, ponieważ różny jest poziom dojrzałości organizacji, ich zasoby i kompetencje, które ograniczają skuteczność odpowiedzi na wyzwania.
P.L.: Koncerny to przede wszystkim technologia zarządzania i krzywa doświadczeń. W związku z tym błędy pojawiają się u nich najczęściej przy próbach standaryzacji rozwiązań dla wielu rynków lub z powodu inercji samej organizacji.
Firmy z polskim rodowodem to zupełnie inna grupa problemów – a raczej wyzwań. Najważniejsze z nich to ślepe naśladownictwo, słabe zarządzanie zmianą w odniesieniu do rynku oraz – bardzo często – tzw. marketing lustrzany, czyli przekonanie, że „jeśli mnie się coś podoba, to konsumenci na pewno też będą zadowoleni”.
A przede wszystkim – w przytłaczającej większości przypadków – brak jakiejkolwiek strategii rynkowej.
A jak należy ocenić innowacje produktowe w sektorze?
J.P.: To bardzo ciekawy obszar analizy. Z jednej strony obserwujemy duże ruchy koncernów, które wskazują na zamiar przeorientowania działań innowacyjnych, a z drugiej – mamy do czynienia z wyraźną erozją innowacyjności w sektorze FMCG. Unilever planuje skoncentrować się na segmencie kosmetyków i pielęgnacji (health & beauty), rezygnując z dywizji lodów o wartości 8,6 miliarda dolarów, obejmującej takie marki jak Ben & Jerry’s, Magnum, Breyers czy Talenti. Coca-Cola intensywnie inwestuje w napoje funkcjonalne i zdrowsze napoje niegazowane. Dla Nestlé coraz większe znaczenie mają innowacje w zakresie żywności poprawiającej jakość życia pacjentów cierpiących na określone choroby.
Na rodzimym rynku coraz częściej obserwujemy współpracę polskich firm ze środowiskiem naukowym przy rozwoju nowych produktów – przykładem są Grupa Maspex czy Colian.
Jednocześnie widoczne jest pewne załamanie jakości innowacji – wiele nowości rynkowych to jedynie kolejne warianty smakowe czy zapachowe istniejących produktów lub adaptacje rozwiązań, które funkcjonują od lat na innych rynkach.
P.L.: Cóż ja mogę dodać? Chyba tylko to, że ci, którzy uwierzą w siłę innowacji, mają szansę na wywrócenie stolika. Tyle, że to proces, którym trzeba zarządzać. Dać mu przestrzeń, zasoby i kompetencje w ramach organizacji. Nie da się tego zrobić przy okazji, na zasadzie złotych strzałów.
Jakie mogą być źródła sukcesu dla marek FMCG?
J.P.: Istnieje wiele źródeł sukcesu rynkowego. Wśród najważniejszych warto wymienić systematyczne monitorowanie oczekiwań konsumentów, umiejętność identyfikowania odkrywczych insightów oraz opracowywanie na ich podstawie produktów, które lepiej odpowiadają na te potrzeby niż dostępne już rozwiązania.
Kluczowe znaczenie ma również innowacyjność – rozumiana jako zdolność do reagowania na zmieniające się uwarunkowania ekonomiczne, społeczne i technologiczne. Istotnym czynnikiem sukcesu jest także optymalne zarządzanie marketingiem mix, czyli tzw. doskonałość wdrożeniowa.
Nie jestem pewien, czy najważniejszym elementem nie okazuje się dziś rewizja i odnowienie sposobu zarządzania markami. W realiach dominującego brandingu percepcyjnego i coraz śmielej wykorzystywanego brandingu emocjonalnego warto zwrócić uwagę na branding społeczny i kulturowy – jako alternatywne podejścia do budowania marek, które mogą umożliwić ich radykalne odróżnienie się od konkurencji.
P.L.: Skoro Jacek wskazał kluczowe obszary związane z badaniami i rolą marki, to ja skupię się na dwóch innych. Pierwszy to trade marketing, który nieustannie ewoluuje – zyskuje nowe narzędzia jak choćby big data czy AI i którego znaczenie będzie nadal rosło. Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach z sektora to zagadnienie jest traktowane po macoszemu. To duży błąd. Drugi obszar to innowacyjność, o której była już mowa, ale warto dodać, że nie polega ona na dodaniu ashwagandhy tylko dlatego, że akurat jest modna. Prawdziwa innowacyjność to głęboka znajomość zadań konsumenckich, tzw. jobs-to-be-done oraz projektowanie rozwiązań, które faktycznie lepiej lub taniej pomagają rozwiązywać problemy klienta. To zagadnienie-rzeka i warto się nim zainteresować.
Kilka szybkich porad dla przedsiębiorców?
J.P.: Realistycznie patrząc, większość biznesów w FMCG zaczyna się od pomysłu na produkt. Nie pozwól jednak, by ten pomysł zamienił całą organizację w system „wypychania” produktu na rynek. Zastanów się nad oczekiwaniami jego odbiorców oraz nad tym, jak szybko i w jakim kierunku mogą się one zmieniać.
Chcesz być gotowy, by zaspokajać nie tylko bieżące, lecz także przyszłe potrzeby konsumentów. To właśnie ten obraz powinien wskazać kierunek rozwoju marki i portfela produktów.
Zadbaj o siłę kapitału marki. Nie kończ zarządzania nią na poziomie rozpoznawalności. Inwestuj w jej odróżnienie od konkurencji, atrakcyjność emocjonalną i preferencję. Na koniec – pamiętaj o doskonałości wdrożeniowej. Błędy i niedociągnięcia w tym obszarze potrafią zniweczyć nawet najlepszy plan strategiczny.
P.L.: Osobiście jest mi bardzo blisko do polskich przedsiębiorstw sektora FMCG średniej wielkości. Uwielbiam pracować z takimi klientami i patrzeć, jak rosną. Dla nich mam dwie rady – niezmienne od lat. Pierwsza dotyczy odwagi i wiary w siebie. Kopiowanie rozwiązań liderów kategorii w żadnym wypadku nie skróci dystansu. Jedyna droga to własna strategia i konsekwentna realizacja. Przykładów aspiracyjnych graczy, którym się to udało, jest wiele. Pierwszy z brzegu przykład to marka Tarczyński.
Druga rada dotyczy roli marketingu. Niestety dziś wiele firm o krajowym rodowodzie ciągle jeszcze patrzy na rynek przez pryzmat sprzedaży. To złudny obraz. To właśnie marketing decyduje o końcowym sukcesie – również tym sprzedażowym.
Czego możemy spodziewać się w kolejnych odcinkach cyklu?
J.P.: Będziemy nadal eksplorować kolejne obszary zarządzania marketingowego i zapraszać znakomitych ekspertów, którzy podzielą się swoimi doświadczeniami i konkretnymi przykładami z praktyki. Nadal będziemy dbali o to, aby rozmowy odbywały się w pewnym rygorze metodologicznym i nie były jedynie oparte na anegdotach. A jednocześnie chcemy utrzymać formę swobodnej rozmowy. Zależy nam na przekazywaniu wartościowych treści w przystępnej formie.
P.L.: Doświadczeni goście to fundament tej serii. Takie było nasze założenie od początku – i konsekwentnie pilnujemy tego aspektu. To właśnie z nimi chcemy w kolejnych odcinkach rozmawiać o tematach, które mogą stać się realną inspiracją do wdrażania nowych rozwiązań i rozszerzania pola marketingowego działania. W sektorze FMCG wciąż istnieje ogromna liczba narzędzi i koncepcji, które są niedostatecznie wykorzystywane – lub funkcjonują jedynie na marginesie głównego nurtu. Chcemy je wydobywać i pokazywać w praktyce.
Dziękuję za rozmowę.
Tomasz Pańczyk
