Z okazji jubileuszu 35-lecia działalności, o strategii, wartościach i perspektywach rozwoju firmy rozmawiamy z Joanną Dolęgą-Semczuk, Członkiem Zarządu, Dyrektor ds. Handlu i Logistyki w firmie Henkell Freixenet Polska.
35 lat działalności to imponujący jubileusz. Jakie wartości i decyzje strategiczne uznałaby Pani za kluczowe w drodze od lokalnego producenta do lidera rynku win musujących w Polsce – firmy, która jest częścią międzynarodowego potentata alkoholowego?
Kamieni milowych w historii naszej firmy było wiele. Pracuję w niej od 2002 roku, dlatego miałam okazję współtworzyć proces transformacji – od niewielkiego przedsiębiorstwa z ograniczonym portfolio do rozbudowanej, międzynarodowej organizacji. Gdy rozpoczynałam pracę, rozmowy rekrutacyjne prowadziła niemiecka firma konsultingowa, co już wówczas świadczyło o naszej przynależności do międzynarodowego koncernu.
Najistotniejsze było zrozumienie strategii i sposobu myślenia niemieckiej firmy, skupionej na jakości i dążeniu do konkretnych celów. To był jeden z pierwszych kamieni milowych, czyli zrozumienie niemieckiego podejścia. Wówczas niemal każdy Polak w moim wieku znał powiedzenie „Ordnung muss sein”, czyli „porządek musi być”. Rzeczywiście to uporządkowanie miało ogromne znaczenie.
Ważnym etapem był okres dystrybucji takich marek, jak Campari i Cinzano. Zbudowaliśmy bardzo silną sieć ich dystrybucji, a wolumen sprzedaży był imponujący. Ostatecznie Campari International zdecydowało się przekazać dystrybucję innej spółce, ale ta nigdy nie osiągnęła takich wyników jak ówczesny Vinpol.
Trudnym momentem była restrukturyzacja – konieczna, by dostosować się do niezbędnych zmian, także tych dotyczących portfolio. To był czas pełnej mobilizacji: rozwijaliśmy lokalne marki i jednocześnie intensyfikowaliśmy budowę dystrybucji produktów importowanych z oferty Grupy Henkell.
Bardzo ciekawym momentem był zakup marki Gin Lubuski w wyniku fuzji Pernod Ricard ze spółką V&S. Wówczas Komisja Europejska nakazała sprzedaż jednego z brandów ze względu na zbyt wysoką koncentrację. Do sprzedaży wyznaczono Gin Lubuski jako markę lokalną. Po przejęciu dynamicznie ją rozwinęliśmy.
Przełomem w naszym myśleniu i podejściu do rynku było rozpoczęcie budowania trendu prosecco w Polsce oraz rozwój marki Mionetto. Już wtedy byliśmy czołową, międzynarodową firmą produkującą wina musujące. To był moment, w którym trend prosecco nabierał znaczenia w Grupie w Europie, a na świecie moda na prosecco była już obecna.
Kolejnym krokiem był zakup udziałów w hiszpańskiej firmie Freixenet oraz rozszerzenie portfolio poprzez Grupę Henkell Freixenet. Od tego momentu staliśmy się numerem jeden na świecie w kategorii win musujących.
Jak udało się pogodzić ducha polskiej tradycyjnej przedsiębiorczości z niemieckim modelem korporacyjnym?
Niemiecki zarząd często podkreślał naszą kreatywność i nieszablonowe podejście. Ale taka jest prawda – Polacy są fenomenalni w poszukiwaniu nieoczywistych rozwiązań. Dla nas nie ma rzeczy niemożliwych. Z kolei niemieckie podejście jest bardzo uporządkowane – tam, gdzie pojawiała się trudność, nie szukało się sposobu jej obejścia.
Niejednokrotnie dochodziło do spięć i starć, szczególnie w sytuacjach, gdy strona niemiecka przekonywała, że nie da się rozwiązać danej sprawy, a my wciąż szukaliśmy pomysłów i upieraliśmy się, że jest to wykonalne.
W tamtym czasie mieliśmy również dość negatywny PR ze strony niemieckiej. Posądzano nas, jako naród, o rozwiązywanie spraw za pomocą łapówek i innych nielegalnych działań. Henkell natomiast zawsze stał na straży praworządności i uczciwości. Dlatego podchodzono do nas z rezerwą – obawiano się, że rozwiązywanie spraw w naszym przypadku oznacza nieczyste praktyki. Tymczasem pomysłowość polskiej części organizacji nie na tym polegała.
Historia firmy zaczęła się od wykorzystania dawnych fortów jako składnicy win. Jak dziś, w dobie automatyzacji i logistyki 4.0, Henkell Freixenet Polska wykorzystuje swoje dziedzictwo i infrastrukturę?
W latach 80. i 90. forty stanowiły doskonałe miejsce do składowania win, szczególnie że właściciele firmy VINPOL – pierwsi założyciele, którzy wcześniej pracowali w Centralnych Piwnicach Win Importowanych – dobrze znali ich historię, systemy fortyfikacyjne i umocnienia. Wykorzystywali te stare zabudowania ze względu na ich stałą temperaturę i stabilność klimatyczną.
Niemiecki inwestor na pierwszym miejscu stawiał jakość. Istniejąca infrastruktura nie była w stanie zagwarantować odpowiednich standardów jakościowych, dlatego dość szybko zapadła decyzja o sprzedaży fortów, przeniesieniu produkcji na ulicę Mazowiecką i wybudowaniu nowoczesnej fermentowni.
Choć forty zostały sprzedane, dziedzictwo VINPOL-u pozostało w naszych markach, powstałych w tamtych czasach. Mam tu na myśli chociażby kultową Nalewkę Babuni – cenioną i wciąż chętnie kupowaną przez konsumentów ikonę.
To właśnie kultowe produkty, jak Nalewka Babuni czy Gin Lubuski, budowały przez lata tożsamość firmy. Jaką rolę odgrywa dziś tradycja w kreowaniu nowych marek i produktów?
Współczesny polski konsument ceni dwa równoległe podejścia. Z jednej strony otwiera się na nowe smaki, doświadczenia i odkrywanie nieznanego. Z drugiej – poszukuje autentyczności zakorzenionej w tradycji.
Obecnie, kiedy narzędzia marketingowe są tak niesamowicie rozwinięte, można stworzyć każdy rodzaj marki czy produktu. Jednak ludzie wyczuwają fałsz, szczególnie młodsze pokolenia. Konsumenci poszukują w produktach wiarygodności – i odnajdują ją w naszej ofercie.
Przykładem jest Gin Lubuski, który jest na wskroś polski – jest produkowany z jagód jałowca zbieranych w regionie lubuskim. Autentyczne są również nasze produkty importowane, które mają bogatą i unikalną historię. Przykładem jest chociażby Mionetto, którego początki sięgają 1886 roku. Za tymi produktami stoją ludzie, ich prawdziwe historie i pokolenia rodzin, które do dziś tworzą tę tradycję winiarską i rozwijają ją. To niezwykła wartość, którą pielęgnujemy i przekazujemy polskim konsumentom.
Porozmawiajmy właśnie o prosecco. To dzięki Państwa firmie konsumpcja wina musującego przez Polaków wyszła poza okres noworoczny i świętowanie szczególnych okazji. Nowatorska promocja Prosecco Mionetto to przykład odwagi w działaniu i myślenia poza schematami. Proszę o niej opowiedzieć.
Postanowiliśmy na szeroką skalę opowiedzieć konsumentom, że wino musujące to nie tylko sylwester i strzał z korka o północy. Chcieliśmy udowodnić, że można po nie sięgać przez cały rok – to przecież doskonały produkt na orzeźwienie w trakcie lata. Już wtedy wyjeżdżaliśmy do Włoch i obserwowaliśmy trend picia wina musującego przy różnych okazjach. Zastanawialiśmy się, jak przenieść włoskie klimaty na polski rynek.
Pierwszą taką akcję przeprowadziliśmy w 2011 roku. W dużych hipermarketach zbudowaliśmy ekspozycję z ogromną ścianą, pokazującą wzgórza Valdobbiadene. Zorganizowaliśmy pierwszą instalację multimedialną – w specjalnej skrzynce z lunetą umieściliśmy tablet i głośniki, dzięki czemu zainteresowani mogli słuchać włoskiej muzyki i oglądać krajobrazy Italii.
Na całej ekspozycji ustawiliśmy aż 24 butelki wina musującego. Dyrektorzy tych sklepów nie dowierzali – twierdzili, że te kilkadziesiąt butelek będzie się sprzedawać przez co najmniej trzy lata. Wtedy taka była rotacja – latem sprzedawało się około pół butelki na miesiąc. My oczywiście dawaliśmy gwarancję, że jeśli akcja się nie powiedzie, to odbierzemy towar.
Ku ich zaskoczeniu okazało się, że po jednym weekendzie takiej aktywności – wprowadzenia konsumentów w włoski klimat – wszystkie butelki z ekspozycji zostały sprzedane. Zaczęto o tym mówić, przekazywać informacje innym dyrektorom sklepów – i tak zaczęła się nasza przygoda.
Wyjście poza schematy było niezwykle istotne i odważne. Dziś stoiska alkoholowe są wypełnione motywami przedstawiającymi świat i DNA marki, przybliżającymi klimat brandu. Wtedy byliśmy pierwsi – staliśmy się prekursorami komunikacji z konsumentem.
Czy Henkell Freixenet Polska nadal kieruje się podobną filozofią przy wprowadzaniu nowości na rynek? Jak odpowiadacie na wzrost zainteresowania produktami bezalkoholowymi?
Firma Henkell Freixenet Polska była też pionierem na polskim rynku w kategorii bezalkoholowej. Rozmawialiśmy z przedstawicielami sieci handlowych, którzy sceptycznie podchodzili do tego pomysłu. Nie wierzyli, że taki segment ma szansę powodzenia w naszym kraju.
Jako część międzynarodowej organizacji mieliśmy dostęp do wiedzy i badań – widzieliśmy, że konsumenci w krajach sąsiednich już interesują się wersjami 0%. Polska stanowiła enklawę, a my z uporem przekonywaliśmy, że ten trend jest obecny również u nas, tylko trzeba go pokazać. Kiedy wprowadziliśmy wersje bezalkoholowe, konsumenci zareagowali na nie bardzo pozytywnie.
Zespół, który współtworzył firmę od podstaw, często wspominał o wyjątkowej atmosferze i zaufaniu. Jak dziś, w dużej organizacji, zarząd dba o to, aby człowiek pozostał najważniejszy?
Od samego początku byliśmy organizacją z bardzo rodzinną atmosferą. Przynależność do międzynarodowego koncernu w żaden sposób nie zmieniła naszego podejścia do człowieka. Dzięki przyjaznej, rodzinnej atmosferze pracownicy zostają z nami na lata – średni staż pracy w całej firmie to ponad 10 lat. Wśród naszego zespołu są osoby, które pracują z nami od początku – ich staż wynosi 33-35 lat. To jest niezmiernie ważne.
Nie bez znaczenia jest stabilność zarządu. Troje członków zespołu zarządzającego polskim oddziałem pracuje tu od ponad 20 lat. Istotne jest nasze podejście do współpracy wewnątrz zarządu, ale najważniejsza pozostaje nasza rola jako liderów – tych, którzy wyznaczają kierunek rozwoju firmy.
Wspólnie przeżywaliśmy sukcesy, razem przechodziliśmy przez kryzysy – i nadal tworzymy zgrany zespół.
Patrząc w przyszłość – jakie są największe wyzwania i szanse dla Henkell Freixenet Polska na kolejne lata działalności?
Z pewnością wyzwaniem jest coraz większe ograniczanie możliwości komunikacji z konsumentem. Projekt nowelizacji ustawy o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi przewiduje jeszcze dalsze ograniczenia w dostępie do konsumenta. Uważamy, że lepiej jest zapobiegać i edukować, a nie zabraniać. Niemniej jednak ustawa zmierza właśnie w tym kierunku.
Z drugiej strony szanse są duże. Zmienia się profil konsumpcji – konsumenci prowadzą coraz zdrowszy tryb życia, świadomie wybierają alkohole premium, warianty o obniżonej zawartości alkoholu, rezygnują z wysokoprocentowych alkoholi, ale także coraz częściej odchodzą od piwa. To otwiera przestrzeń, w której już jesteśmy bardzo aktywni – mowa o jakościowych winach musujących i całej kategorii bezalkoholowych zamienników.
Widzimy wiele możliwości, a zmieniający się profil konsumenta traktujemy jako impuls do rozwoju. Każdą zmianę można postrzegać jako ryzyko lub szansę – my dostrzegamy w ograniczeniu spożycia alkoholu potencjał do dalszego wzrostu kategorii win musujących.
Dziękuję za rozmowę.
Tomasz Pańczyk
35 lat działalności to imponujący jubileusz. Jakie wartości i decyzje strategiczne uznałaby Pani za kluczowe w drodze od lokalnego producenta do lidera rynku win musujących w Polsce – firmy, która jest częścią międzynarodowego potentata alkoholowego?
Kamieni milowych w historii naszej firmy było wiele. Pracuję w niej od 2002 roku, dlatego miałam okazję współtworzyć proces transformacji – od niewielkiego przedsiębiorstwa z ograniczonym portfolio do rozbudowanej, międzynarodowej organizacji. Gdy rozpoczynałam pracę, rozmowy rekrutacyjne prowadziła niemiecka firma konsultingowa, co już wówczas świadczyło o naszej przynależności do międzynarodowego koncernu.
Najistotniejsze było zrozumienie strategii i sposobu myślenia niemieckiej firmy, skupionej na jakości i dążeniu do konkretnych celów. To był jeden z pierwszych kamieni milowych, czyli zrozumienie niemieckiego podejścia. Wówczas niemal każdy Polak w moim wieku znał powiedzenie „Ordnung muss sein”, czyli „porządek musi być”. Rzeczywiście to uporządkowanie miało ogromne znaczenie.
Ważnym etapem był okres dystrybucji takich marek, jak Campari i Cinzano. Zbudowaliśmy bardzo silną sieć ich dystrybucji, a wolumen sprzedaży był imponujący. Ostatecznie Campari International zdecydowało się przekazać dystrybucję innej spółce, ale ta nigdy nie osiągnęła takich wyników jak ówczesny Vinpol.
Trudnym momentem była restrukturyzacja – konieczna, by dostosować się do niezbędnych zmian, także tych dotyczących portfolio. To był czas pełnej mobilizacji: rozwijaliśmy lokalne marki i jednocześnie intensyfikowaliśmy budowę dystrybucji produktów importowanych z oferty Grupy Henkell.
Bardzo ciekawym momentem był zakup marki Gin Lubuski w wyniku fuzji Pernod Ricard ze spółką V&S. Wówczas Komisja Europejska nakazała sprzedaż jednego z brandów ze względu na zbyt wysoką koncentrację. Do sprzedaży wyznaczono Gin Lubuski jako markę lokalną. Po przejęciu dynamicznie ją rozwinęliśmy.
Przełomem w naszym myśleniu i podejściu do rynku było rozpoczęcie budowania trendu prosecco w Polsce oraz rozwój marki Mionetto. Już wtedy byliśmy czołową, międzynarodową firmą produkującą wina musujące. To był moment, w którym trend prosecco nabierał znaczenia w Grupie w Europie, a na świecie moda na prosecco była już obecna.
Kolejnym krokiem był zakup udziałów w hiszpańskiej firmie Freixenet oraz rozszerzenie portfolio poprzez Grupę Henkell Freixenet. Od tego momentu staliśmy się numerem jeden na świecie w kategorii win musujących.
Jak udało się pogodzić ducha polskiej tradycyjnej przedsiębiorczości z niemieckim modelem korporacyjnym?
Niemiecki zarząd często podkreślał naszą kreatywność i nieszablonowe podejście. Ale taka jest prawda – Polacy są fenomenalni w poszukiwaniu nieoczywistych rozwiązań. Dla nas nie ma rzeczy niemożliwych. Z kolei niemieckie podejście jest bardzo uporządkowane – tam, gdzie pojawiała się trudność, nie szukało się sposobu jej obejścia.
Niejednokrotnie dochodziło do spięć i starć, szczególnie w sytuacjach, gdy strona niemiecka przekonywała, że nie da się rozwiązać danej sprawy, a my wciąż szukaliśmy pomysłów i upieraliśmy się, że jest to wykonalne.
W tamtym czasie mieliśmy również dość negatywny PR ze strony niemieckiej. Posądzano nas, jako naród, o rozwiązywanie spraw za pomocą łapówek i innych nielegalnych działań. Henkell natomiast zawsze stał na straży praworządności i uczciwości. Dlatego podchodzono do nas z rezerwą – obawiano się, że rozwiązywanie spraw w naszym przypadku oznacza nieczyste praktyki. Tymczasem pomysłowość polskiej części organizacji nie na tym polegała.
Historia firmy zaczęła się od wykorzystania dawnych fortów jako składnicy win. Jak dziś, w dobie automatyzacji i logistyki 4.0, Henkell Freixenet Polska wykorzystuje swoje dziedzictwo i infrastrukturę?
W latach 80. i 90. forty stanowiły doskonałe miejsce do składowania win, szczególnie że właściciele firmy VINPOL – pierwsi założyciele, którzy wcześniej pracowali w Centralnych Piwnicach Win Importowanych – dobrze znali ich historię, systemy fortyfikacyjne i umocnienia. Wykorzystywali te stare zabudowania ze względu na ich stałą temperaturę i stabilność klimatyczną.
Niemiecki inwestor na pierwszym miejscu stawiał jakość. Istniejąca infrastruktura nie była w stanie zagwarantować odpowiednich standardów jakościowych, dlatego dość szybko zapadła decyzja o sprzedaży fortów, przeniesieniu produkcji na ulicę Mazowiecką i wybudowaniu nowoczesnej fermentowni.
Choć forty zostały sprzedane, dziedzictwo VINPOL-u pozostało w naszych markach, powstałych w tamtych czasach. Mam tu na myśli chociażby kultową Nalewkę Babuni – cenioną i wciąż chętnie kupowaną przez konsumentów ikonę.
To właśnie kultowe produkty, jak Nalewka Babuni czy Gin Lubuski, budowały przez lata tożsamość firmy. Jaką rolę odgrywa dziś tradycja w kreowaniu nowych marek i produktów?
Współczesny polski konsument ceni dwa równoległe podejścia. Z jednej strony otwiera się na nowe smaki, doświadczenia i odkrywanie nieznanego. Z drugiej – poszukuje autentyczności zakorzenionej w tradycji.
Obecnie, kiedy narzędzia marketingowe są tak niesamowicie rozwinięte, można stworzyć każdy rodzaj marki czy produktu. Jednak ludzie wyczuwają fałsz, szczególnie młodsze pokolenia. Konsumenci poszukują w produktach wiarygodności – i odnajdują ją w naszej ofercie.
Przykładem jest Gin Lubuski, który jest na wskroś polski – jest produkowany z jagód jałowca zbieranych w regionie lubuskim. Autentyczne są również nasze produkty importowane, które mają bogatą i unikalną historię. Przykładem jest chociażby Mionetto, którego początki sięgają 1886 roku. Za tymi produktami stoją ludzie, ich prawdziwe historie i pokolenia rodzin, które do dziś tworzą tę tradycję winiarską i rozwijają ją. To niezwykła wartość, którą pielęgnujemy i przekazujemy polskim konsumentom.
Porozmawiajmy właśnie o prosecco. To dzięki Państwa firmie konsumpcja wina musującego przez Polaków wyszła poza okres noworoczny i świętowanie szczególnych okazji. Nowatorska promocja Prosecco Mionetto to przykład odwagi w działaniu i myślenia poza schematami. Proszę o niej opowiedzieć.
Postanowiliśmy na szeroką skalę opowiedzieć konsumentom, że wino musujące to nie tylko sylwester i strzał z korka o północy. Chcieliśmy udowodnić, że można po nie sięgać przez cały rok – to przecież doskonały produkt na orzeźwienie w trakcie lata. Już wtedy wyjeżdżaliśmy do Włoch i obserwowaliśmy trend picia wina musującego przy różnych okazjach. Zastanawialiśmy się, jak przenieść włoskie klimaty na polski rynek.
Pierwszą taką akcję przeprowadziliśmy w 2011 roku. W dużych hipermarketach zbudowaliśmy ekspozycję z ogromną ścianą, pokazującą wzgórza Valdobbiadene. Zorganizowaliśmy pierwszą instalację multimedialną – w specjalnej skrzynce z lunetą umieściliśmy tablet i głośniki, dzięki czemu zainteresowani mogli słuchać włoskiej muzyki i oglądać krajobrazy Italii.
Na całej ekspozycji ustawiliśmy aż 24 butelki wina musującego. Dyrektorzy tych sklepów nie dowierzali – twierdzili, że te kilkadziesiąt butelek będzie się sprzedawać przez co najmniej trzy lata. Wtedy taka była rotacja – latem sprzedawało się około pół butelki na miesiąc. My oczywiście dawaliśmy gwarancję, że jeśli akcja się nie powiedzie, to odbierzemy towar.
Ku ich zaskoczeniu okazało się, że po jednym weekendzie takiej aktywności – wprowadzenia konsumentów w włoski klimat – wszystkie butelki z ekspozycji zostały sprzedane. Zaczęto o tym mówić, przekazywać informacje innym dyrektorom sklepów – i tak zaczęła się nasza przygoda.
Wyjście poza schematy było niezwykle istotne i odważne. Dziś stoiska alkoholowe są wypełnione motywami przedstawiającymi świat i DNA marki, przybliżającymi klimat brandu. Wtedy byliśmy pierwsi – staliśmy się prekursorami komunikacji z konsumentem.
Czy Henkell Freixenet Polska nadal kieruje się podobną filozofią przy wprowadzaniu nowości na rynek? Jak odpowiadacie na wzrost zainteresowania produktami bezalkoholowymi?
Firma Henkell Freixenet Polska była też pionierem na polskim rynku w kategorii bezalkoholowej. Rozmawialiśmy z przedstawicielami sieci handlowych, którzy sceptycznie podchodzili do tego pomysłu. Nie wierzyli, że taki segment ma szansę powodzenia w naszym kraju.
Jako część międzynarodowej organizacji mieliśmy dostęp do wiedzy i badań – widzieliśmy, że konsumenci w krajach sąsiednich już interesują się wersjami 0%. Polska stanowiła enklawę, a my z uporem przekonywaliśmy, że ten trend jest obecny również u nas, tylko trzeba go pokazać. Kiedy wprowadziliśmy wersje bezalkoholowe, konsumenci zareagowali na nie bardzo pozytywnie.
Zespół, który współtworzył firmę od podstaw, często wspominał o wyjątkowej atmosferze i zaufaniu. Jak dziś, w dużej organizacji, zarząd dba o to, aby człowiek pozostał najważniejszy?
Od samego początku byliśmy organizacją z bardzo rodzinną atmosferą. Przynależność do międzynarodowego koncernu w żaden sposób nie zmieniła naszego podejścia do człowieka. Dzięki przyjaznej, rodzinnej atmosferze pracownicy zostają z nami na lata – średni staż pracy w całej firmie to ponad 10 lat. Wśród naszego zespołu są osoby, które pracują z nami od początku – ich staż wynosi 33-35 lat. To jest niezmiernie ważne.
Nie bez znaczenia jest stabilność zarządu. Troje członków zespołu zarządzającego polskim oddziałem pracuje tu od ponad 20 lat. Istotne jest nasze podejście do współpracy wewnątrz zarządu, ale najważniejsza pozostaje nasza rola jako liderów – tych, którzy wyznaczają kierunek rozwoju firmy.
Wspólnie przeżywaliśmy sukcesy, razem przechodziliśmy przez kryzysy – i nadal tworzymy zgrany zespół.
Patrząc w przyszłość – jakie są największe wyzwania i szanse dla Henkell Freixenet Polska na kolejne lata działalności?
Z pewnością wyzwaniem jest coraz większe ograniczanie możliwości komunikacji z konsumentem. Projekt nowelizacji ustawy o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi przewiduje jeszcze dalsze ograniczenia w dostępie do konsumenta. Uważamy, że lepiej jest zapobiegać i edukować, a nie zabraniać. Niemniej jednak ustawa zmierza właśnie w tym kierunku.
Z drugiej strony szanse są duże. Zmienia się profil konsumpcji – konsumenci prowadzą coraz zdrowszy tryb życia, świadomie wybierają alkohole premium, warianty o obniżonej zawartości alkoholu, rezygnują z wysokoprocentowych alkoholi, ale także coraz częściej odchodzą od piwa. To otwiera przestrzeń, w której już jesteśmy bardzo aktywni – mowa o jakościowych winach musujących i całej kategorii bezalkoholowych zamienników.
Widzimy wiele możliwości, a zmieniający się profil konsumenta traktujemy jako impuls do rozwoju. Każdą zmianę można postrzegać jako ryzyko lub szansę – my dostrzegamy w ograniczeniu spożycia alkoholu potencjał do dalszego wzrostu kategorii win musujących.
Dziękuję za rozmowę.
Tomasz Pańczyk
