Paweł Pańczyk: Obejmuje Pan stery w Velvet CARE w momencie, gdy firma – po 13 latach pod wodzą Artura Pielaka – zwiększyła obroty z 220 mln zł do blisko 2 mld zł. W jaki sposób Pana wieloletnie doświadczenie w strukturach takich firm, jak Mars czy Reckitt pomoże w utrzymaniu tak imponującej dynamiki wzrostu?
Paweł Bajorek: Zacznę od odniesienia się do spektakularnego sukcesu firmy od 2013 roku, bo rzeczywiście jest to sukces na niebywałą skalę. Wzrost od 220 mln zł do prawie 2 mld zł robi ogromne wrażenie. Należy się ogromny szacunek Arturowi Pielakowi i całemu zespołowi, który prowadził firmę przez ostatnie 13 lat.
Teraz następuje zmiana, nasze plany są bardzo ambitne, chcemy rozwijać się jeszcze bardziej dynamicznie. Aby to było możliwe, musimy zmienić dotychczasową strategię i dostosować ją do nowych wyzwań.
Firma osiągnęła spektakularny sukces i jest dziś ikoną polskiego rynku. Większość konsumentów myśląc o takich kategoriach, jak papier toaletowy, ręczniki papierowe czy chusteczki, automatycznie przywołuje markę Velvet.
To fantastyczna marka, która zbudowała swoją pozycję na dwóch filarach. Po pierwsze – na bardzo dobrej jakości produktach. Są one innowacyjne, stale rozwijane i trafnie odpowiadają na potrzeby konsumentów. Po drugie – na skutecznej komunikacji z konsumentem. Dzięki temu marka na trwałe zapisała się w świadomości klientów.
Ten spektakularny rozwój sprawił, że pozycja firmy na polskim rynku jest wyjątkowo silna. Jednocześnie rynek produktów, o których mówimy – papier toaletowy, ręczniki czy chusteczki – jest już bardzo mocno spenetrowany. Trudno sobie wyobrazić, by znacząco zwiększyła się liczba konsumentów korzystających z papieru toaletowego, skoro używa go około 93% gospodarstw domowych. Oczywiście można rozwijać się poprzez nowości i produkty premium, czyli tzw. trade up, ale aby utrzymać wysoką dynamikę wzrostu, musimy – jeszcze szerzej niż dotychczas – wyjść poza Polskę.
Aby sprostać wyzwaniom i nie tylko utrzymać, ale nawet zwiększyć tempo wzrostu, musimy – jak już wspomniałem – bardzo mocno rosnąć na rynkach zagranicznych. I tu rzeczywiście moja obecność w firmie nie jest przypadkowa. Mam ponad 25 lat doświadczenia w FMCG, pracowałem nie tylko w Polsce, lecz także na rynkach Europy Środkowej, ostatnio w Holandii, z odpowiedzialnością globalną za funkcje komercyjne.
Ten miks doświadczeń – polskich i międzynarodowych – był dokładnie tym, czego szukał fundusz będący właścicielem firmy oraz sama organizacja. Uznaliśmy wspólnie, że połączenie ambicji Velvet CARE z moimi kompetencjami i doświadczeniem stworzą dobrą podstawę do szybkiej i dynamicznej ekspansji międzynarodowej, która pozwoli utrzymać, a nawet zwiększyć tempo rozwoju firmy.
Podkreśla Pan, że obecna, silna pozycja na rynku w regionie Europy Środkowej to jedynie „przystanek” w drodze do zdobycia miana lidera na całym kontynencie. Jakie konkretne plany ekspansji zagranicznej stawia Pan przed organizacją na najbliższe 12 miesięcy, aby ten cel przybliżyć.
Naszym sercem jest fabryka w Kluczach z prawie 130-letnią historią. Jako organizacja jesteśmy absolutnymi ekspertami w produkcji wyrobów higienicznych. W Kluczach zrealizowaliśmy w ostatnich latach bardzo duże inwestycje, które pozwoliły gruntownie unowocześnić park maszynowy – zarówno linie wytwórcze, jak i przetwórcze.
Dziś mamy fantastyczną, nowoczesną fabrykę wytwórczo-przetwórczą. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że jest to jedna z najnowocześniejszych w Europie.
Równolegle, budując fundamenty pod dalszy wzrost, w 2020 roku Velvet CARE przejęła firmę Moracell – spółkę w Czechach, która jest dziś naszą spółką-córką. Dzięki tej akwizycji pozyskaliśmy nowe linie przetwórcze w atrakcyjnej dla nas lokalizacji. W zeszłym roku uruchomiliśmy w Moracellu kolejną, trzecią już linię przetwórczą, a także sfinalizowaliśmy przejęcie spółki Private Label Tissue w Rawie Mazowieckiej, która obecnie w pełni funkcjonuje już pod skrzydłami Velvet CARE.
Ten rys historyczny jest istotny, ponieważ pozwolił nam nie tylko zwiększyć moce produkcyjne i zdobyć nowe kompetencje, ale również szerzej otworzyć drzwi do ekspansji zagranicznej.
Jeśli chodzi o kolejne kroki, pierwszym i kluczowym elementem naszej strategii jest budowa nowej fabryki – i to dzieje się tu i teraz. Rozpoczęliśmy budowę zakładu w Sulęcinie, blisko granicy niemieckiej. To bardzo duża inwestycja – zakład rozpocznie produkcję w trzecim kwartale 2026 roku.
Projekt ten ma charakter wieloletni i już dziś mamy potwierdzony plan inwestycyjny na najbliższe trzy lata. Budowa nowoczesnej fabryki to złożony proces, który nie odbywa się z dnia na dzień – obejmuje zarówno uruchamianie linii przetwórczych, jak i – w perspektywie kolejnych lat – instalację maszyn papierniczych. Łączna wartość nakładów inwestycyjnych w tym okresie wyniesie blisko pół miliarda złotych.
Dlaczego właśnie ta lokalizacja?
Naszym głównym priorytetem – zarówno w tym roku, jak i w kolejnych latach – jest ekspansja na rynek niemiecki. To największy rynek w Europie, liczący przeszło 80 mln konsumentów, niezwykle chłonny i perspektywiczny. Chcemy tam skutecznie konkurować.
W naszych kategoriach produktów logistyka ma kluczowe znaczenie – jest nie tylko istotna operacyjnie, ale również pod kątem optymalizacji kosztów. Produkty papiernicze są lekkie, a jednocześnie zajmują dużą objętość, dlatego nie można ich transportować na bardzo duże odległości w sposób efektywny kosztowo.
Dlatego budujemy fabrykę przy granicy niemieckiej – aby produkować blisko rynku zbytu, połączyć nasze know-how z konkurencyjnymi kosztami pracy i energii oraz zapewnić efektywną logistykę, co przełoży się na skuteczne pozyskiwanie klientów.
Strategia ESG Velvet CARE opiera się na haśle „Osiągać więcej, zużywać mniej” oraz konkretnych zobowiązaniach zawartych m.in. w „Eco Agendzie 2025”. W jaki sposób planuje Pan przekładać te założenia na codzienne procesy biznesowe firmy, aby budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zrównoważony rozwój dostarczało Państwa partnerom handlowym wymiernych korzyści?
Biznes, który prowadzimy jest zarówno surowco-, jak i energochłonny – tego nie da się uniknąć. Dlatego w pierwszej kolejności konsekwentnie inwestujemy w nowoczesny park maszynowy. Warto podkreślić, że od momentu powstania firmy do zakończenia pięcioletniego planu, który zamknęliśmy w 2025 roku, zużycie energii na tonę produktu spadło aż o 50%.
Oczywiście produkujemy dziś znacznie więcej niż wcześniej, dlatego kluczowym wskaźnikiem jest dla nas efektywność liczona na tonę wyrobu. Ten wynik osiągnęliśmy między innymi dzięki dużym inwestycjom w nowe maszyny papiernicze oraz nowoczesne linie przetwórcze. To jest naprawdę duże i ważne osiągnięcie.
Nowa strategia ESG, która zostanie opublikowana w najbliższych dniach, nosi nazwę „ESG Agenda 2030”. Zamyka ona etap „Eco Agendy 2025”, będąc jednocześnie jej kontynuacją i rozwinięciem. Stawiamy sobie w niej nowe cele. Patrząc na ESG, myślimy całościowo – to nie jest wyłącznie „E”, ale również „S” i „G”. Dokument jest już gotowy do publikacji, ale traktujemy go jako żywy proces, a nie statyczną deklarację na kilka lat.
Chcemy aktywnie reagować na zmieniające się warunki rynkowe i biznesowe, wyznaczać sobie ambitne, ale realistyczne cele, m.in. w obszarze dekarbonizacji. Strategia ESG musi odzwierciedlać realia operacyjne firmy. Jeśli w przyszłości zrealizujemy kolejne akwizycje – a to jest bardzo prawdopodobne – będziemy musieli uwzględniać w niej stan parków maszynowych przejmowanych podmiotów i dostosowywać nasze działania.
ESG to jednak nie tylko produkcja, ale również logistyka. W tym obszarze także realizujemy bardzo konkretne projekty. Już w drugim kwartale uruchomimy w Kluczach w pełni bezobsługowy magazyn – o pojemności 40 tys. palet, z 14 poziomami składowania i pełną automatyzacją. To będzie magazyn w pełni autonomiczny, w którym obowiązuje obniżony poziom tlenu, co oznacza, że nie ma możliwości standardowego przebywania ludzi w jego wnętrzu.
Na jakim etapie jest przygotowanie Velvet CARE do raportowania niefinansowego?
Raporty ESG, według standardu GRI, przygotowujemy corocznie już od 2022 roku. Formalny wymóg raportowania zacznie nas obowiązywać od 2027 roku, zgodnie z ESRS. My jednak będziemy gotowi wcześniej – i przygotujemy raport za ubiegły rok na bazie ESRS.
Mamy świadomość, że standardy ESRS są obecnie jeszcze finalizowane – do końca lutego Komisja Europejska prowadzi konsultacje techniczne z państwami członkowskimi oraz organami doradczymi. W marcu będą miesięczne konsultacje publiczne, a kolejne regulacje mają zostać zatwierdzone na poziomie unijnym poprzez przyjęcie aktu delegowanego. Już teraz pracujemy na najnowszych dostępnych wersjach i weryfikujemy organizację pod kątem tych wytycznych. Traktujemy to jako test w realnych warunkach, który pozwoli nam dokładnie sprawdzić, na jakim etapie jesteśmy.
Robimy to, mimo że formalnie nie mamy jeszcze takiego obowiązku. Posiadamy certyfikat B Corp oraz złoty medal EcoVadis, a działania w obszarze ESG traktujemy nie jako konieczność regulacyjną, lecz świadomy wybór i kierunek rozwoju firmy. Jesteśmy polską firmą z ambicjami międzynarodowymi i chcemy rozwijać się w sposób zrównoważony, odpowiedzialny i zgodny z najlepszymi praktykami.
Na ile posiadanie tego prestiżowego certyfikatu jest dla Pana ważne?
Certyfikaty takie jak B Corp są elementem znacznie szerszej układanki. Dziś jesteśmy bardzo silną organizacją o zasięgu lokalnym i środkowoeuropejskim. Nasze ambicje sięgają jednak znacznie dalej – uruchomienie fabryki w Sulęcinie to kolejny etap tej drogi.
Wraz z ekspansją na kolejne rynki musimy podnosić standardy zarządzania, ładu organizacyjnego i pracy z ludźmi tak, aby spełniały oczekiwania naszych pracowników oraz klientów w różnych krajach. Mówimy dziś o zespołach w Polsce, Czechach i niedługo w Niemczech, a w przyszłości zapewne także na kolejnych rynkach.
Pragniemy być pracodawcą, do którego chcą dołączać najlepsi, i organizacją, z którą chcą budować swoją zawodową przyszłość. Aby to było możliwe, potrzebujemy jasnych, mierzalnych i obiektywnych standardów, które pozwalają nam porównywać się z innymi i stale podnosić poprzeczkę. Certyfikaty takie jak B Corp dają nam właśnie taki punkt odniesienia.
Velvet CARE regularnie zdobywa nagrody za innowacje (np. Złote Innowacje FMCG & Retail 2025). W jakich obszarach produktowych widzi Pan największy potencjał do wprowadzania nowości, które realnie zmienią polską i europejską półkę z produktami higienicznymi?
Jeśli chodzi o innowacje na ten rok, większość z nich została zaprojektowana znacznie wcześniej i właśnie teraz trafia na rynek. Wspomnę o kilku kluczowych elementach tej strategii.
Jednym z naszych największych sukcesów ostatnich miesięcy jest ręcznik kuchenny Velvet TURBO. To dziś nasz produkt „hero”, jeśli chodzi o wzrosty sprzedaży. Co ciekawe, funkcjonujemy w kategorii, w której cena oraz marki własne odgrywają bardzo istotną rolę, a mimo to wprowadziliśmy produkt wyraźnie wyższej jakości – solidny, bardzo chłonny, wytrzymały i większy niż standardowe rozwiązania.
Produkt jest bardzo wydajny, co sprawia, że z perspektywy użytkowania ma również sens ekonomiczny. Konsumenci to docenili – świetnie się sprzedaje, zrewolucjonizował kategorię i wyraźnie zdystansował konkurencję. Jest na tyle pożądany, że zgłaszają się do nas także sieci dyskontowe, zainteresowane jego „zalistowaniem”.
W związku z tym planujemy dalszą ekspansję tej linii produktowej – wprowadzamy wariant Velvet TURBO Duo, czyli opakowanie podwójne, co zwiększy konsumpcję i pozwoli nam dalej rozwijać kategorię ręczników kuchennych.
Równolegle rozwijamy także kategorię papieru toaletowego. Naszym dotychczasowym produktem hero pozostaje trzywarstwowy papier toaletowy Velvet z 200 listkami, ale wprowadziliśmy również czterowarstwowy papier Velvet Excellence – produkt o jeszcze wyższej jakości, który odpowiada na potrzebę tzw. trade up, czyli przesuwania konsumentów w stronę segmentu premium.
Zarówno my, jak i nasi partnerzy handlowi jesteśmy zainteresowani zwiększaniem wartości całej kategorii. Przy bardzo wysokiej penetracji rynku tylko w niewielkim stopniu możliwe to jest poprzez pozyskiwanie nowych użytkowników, dlatego kluczową drogą rozwoju są produkty lepsze, bardziej zaawansowane i premium, które podnoszą średnią wartość koszyka.
Bardzo interesującym segmentem są również toaletowe papiery nawilżane. To kategoria o dużym potencjale wzrostu, ponieważ jej penetracja w Polsce wynosi obecnie niespełna 20%. Można dyskutować czy to dużo, czy mało, ale faktem jest, że zarówno penetracja, jak i sama kategoria rozwijają się bardzo dynamicznie.
Podczas gdy cały rynek produktów papierowych rośnie w tempie około 1,5% rocznie, kategoria papierów nawilżanych rośnie w tempie dwucyfrowym. Nasze estymacje mówią nawet o około 20% wzrostu rok do roku w najbliższych latach. Jako lider rynkowy wierzymy, że jesteśmy w stanie utrzymać tę dynamikę. W tym segmencie naszym kluczowym produktem jest wariant rumiankowy, który pełni rolę produktu „hero” i stanowi fundament dalszego rozwoju tej kategorii.
Branża papiernicza jest silnie uzależniona od kosztów energii i surowców. Jakie mechanizmy zamierza Pan wdrożyć, aby zapewnić stabilność dostaw i atrakcyjność cenową produktów Velvet CARE?
Wierzymy, że nasze produkty wyceniamy w sposób uczciwy i adekwatny do ich jakości. Nie chcemy być najtańsi na rynku, ponieważ nie interesuje nas sprzedaż produktów niskiej jakości. Naszą dewizą jest dostarczanie konsumentom najlepszego produktu w konkurencyjnej cenie.
Oczywiście jesteśmy uzależnieni od wielu czynników kosztowych, przede wszystkim od cen surowców – czyli celulozy i bibułki – oraz kosztów energii. To właśnie surowce i energia, zarówno gaz, jak i energia elektryczna, stanowią dwa największe elementy kosztotwórcze w procesie produkcji.
To, co robimy już bardzo dobrze i co nie wymaga rewolucji, to budowanie i utrzymywanie silnych, długoterminowych relacji z dostawcami celulozy. Dzięki skali działalności współpracujemy z największymi światowymi dostawcami – z Europy, Azji oraz Ameryki Południowej. Wraz z dalszym wzrostem skali nasza pozycja negocjacyjna będzie się jeszcze umacniać, co pozwoli nam kupować jeszcze bardziej efektywnie.
Jednocześnie bardzo świadomie i uczciwie podchodzimy do relacji z dostawcami. Zdajemy sobie sprawę, że w ostatnich latach pojawiały się liczne kryzysy, powodujące gwałtowne wahania cen surowców. Nie chcemy ani ponosić nieuzasadnionych strat, ani wykorzystywać naszych partnerów biznesowych w trudnych momentach. Zależy nam na partnerskiej współpracy i budowaniu stabilnych, długofalowych relacji.
Podobnie wygląda sytuacja w przypadku zakupów energii, ponieważ nasz proces produkcyjny jest wysoce energochłonny. Także tutaj, dzięki skali działalności, staramy się działać maksymalnie efektywnie. Nasze prognozy wskazują, że w najbliższym czasie nie należy spodziewać się gwałtownych zmian cen, porównywalnych z tymi, których doświadczyliśmy po pandemii, po wybuchu wojny w Ukrainie czy w okresie silnej presji inflacyjnej.
Velvet CARE aktywnie promuje sport i zdrowie, choćby poprzez cykliczne wyzwania pod nazwą Velvet CARE Sport Challenge. W jaki sposób Pan prywatnie dba o regenerację i „ładuje baterie”, aby mieć energię do zarządzania zespołem?
Sport towarzyszy mi właściwie przez całe życie. Wiele lat temu, jeszcze jako dziecko, przez długi czas trenowałem judo, dochodząc na etapie młodzika i juniora do udziału w mistrzostwach Polski.
Później, jak wielu przedstawicieli mojego pokolenia, wychowałem się na Michaelu Jordanie i pierwszych transmisjach NBA w Polsce. Do dziś w głowie brzmi mi charakterystyczne: „Hej, hej, tu NBA” Włodzimierza Szaranowicza. Grałem więc w koszykówkę, a także w siatkówkę i piłkę nożną.
Z czasem tryb życia sprawił, że musiałem ograniczyć intensywność aktywności sportowej, ale nigdy z niej całkowicie nie zrezygnowałem. Skupiłem się przede wszystkim na bieganiu, z którym związałem się na dobre kilka lat temu. Ta przygoda rozwinęła się na tyle, że ukończyłem kilka maratonów – pierwszy z nich był dla mnie prezentem na 40. urodziny.
Później udało mi się przebiec kolejne maratony, a także wiele półmaratonów. W tym roku nie składam ambitnych deklaracji, bo kalendarz mam bardzo napięty, ale na pewno uda mi się pobiec kilka półmaratonów oraz krótszych dystansów. Zamierzam również wziąć aktywny udział w Velvet CARE Sport Challenge, angażując się bezpośrednio w tę inicjatywę.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
Paweł Bajorek: Zacznę od odniesienia się do spektakularnego sukcesu firmy od 2013 roku, bo rzeczywiście jest to sukces na niebywałą skalę. Wzrost od 220 mln zł do prawie 2 mld zł robi ogromne wrażenie. Należy się ogromny szacunek Arturowi Pielakowi i całemu zespołowi, który prowadził firmę przez ostatnie 13 lat.
Teraz następuje zmiana, nasze plany są bardzo ambitne, chcemy rozwijać się jeszcze bardziej dynamicznie. Aby to było możliwe, musimy zmienić dotychczasową strategię i dostosować ją do nowych wyzwań.
Firma osiągnęła spektakularny sukces i jest dziś ikoną polskiego rynku. Większość konsumentów myśląc o takich kategoriach, jak papier toaletowy, ręczniki papierowe czy chusteczki, automatycznie przywołuje markę Velvet.
To fantastyczna marka, która zbudowała swoją pozycję na dwóch filarach. Po pierwsze – na bardzo dobrej jakości produktach. Są one innowacyjne, stale rozwijane i trafnie odpowiadają na potrzeby konsumentów. Po drugie – na skutecznej komunikacji z konsumentem. Dzięki temu marka na trwałe zapisała się w świadomości klientów.
Ten spektakularny rozwój sprawił, że pozycja firmy na polskim rynku jest wyjątkowo silna. Jednocześnie rynek produktów, o których mówimy – papier toaletowy, ręczniki czy chusteczki – jest już bardzo mocno spenetrowany. Trudno sobie wyobrazić, by znacząco zwiększyła się liczba konsumentów korzystających z papieru toaletowego, skoro używa go około 93% gospodarstw domowych. Oczywiście można rozwijać się poprzez nowości i produkty premium, czyli tzw. trade up, ale aby utrzymać wysoką dynamikę wzrostu, musimy – jeszcze szerzej niż dotychczas – wyjść poza Polskę.
Aby sprostać wyzwaniom i nie tylko utrzymać, ale nawet zwiększyć tempo wzrostu, musimy – jak już wspomniałem – bardzo mocno rosnąć na rynkach zagranicznych. I tu rzeczywiście moja obecność w firmie nie jest przypadkowa. Mam ponad 25 lat doświadczenia w FMCG, pracowałem nie tylko w Polsce, lecz także na rynkach Europy Środkowej, ostatnio w Holandii, z odpowiedzialnością globalną za funkcje komercyjne.
Ten miks doświadczeń – polskich i międzynarodowych – był dokładnie tym, czego szukał fundusz będący właścicielem firmy oraz sama organizacja. Uznaliśmy wspólnie, że połączenie ambicji Velvet CARE z moimi kompetencjami i doświadczeniem stworzą dobrą podstawę do szybkiej i dynamicznej ekspansji międzynarodowej, która pozwoli utrzymać, a nawet zwiększyć tempo rozwoju firmy.
Podkreśla Pan, że obecna, silna pozycja na rynku w regionie Europy Środkowej to jedynie „przystanek” w drodze do zdobycia miana lidera na całym kontynencie. Jakie konkretne plany ekspansji zagranicznej stawia Pan przed organizacją na najbliższe 12 miesięcy, aby ten cel przybliżyć.
Naszym sercem jest fabryka w Kluczach z prawie 130-letnią historią. Jako organizacja jesteśmy absolutnymi ekspertami w produkcji wyrobów higienicznych. W Kluczach zrealizowaliśmy w ostatnich latach bardzo duże inwestycje, które pozwoliły gruntownie unowocześnić park maszynowy – zarówno linie wytwórcze, jak i przetwórcze.
Dziś mamy fantastyczną, nowoczesną fabrykę wytwórczo-przetwórczą. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że jest to jedna z najnowocześniejszych w Europie.
Równolegle, budując fundamenty pod dalszy wzrost, w 2020 roku Velvet CARE przejęła firmę Moracell – spółkę w Czechach, która jest dziś naszą spółką-córką. Dzięki tej akwizycji pozyskaliśmy nowe linie przetwórcze w atrakcyjnej dla nas lokalizacji. W zeszłym roku uruchomiliśmy w Moracellu kolejną, trzecią już linię przetwórczą, a także sfinalizowaliśmy przejęcie spółki Private Label Tissue w Rawie Mazowieckiej, która obecnie w pełni funkcjonuje już pod skrzydłami Velvet CARE.
Ten rys historyczny jest istotny, ponieważ pozwolił nam nie tylko zwiększyć moce produkcyjne i zdobyć nowe kompetencje, ale również szerzej otworzyć drzwi do ekspansji zagranicznej.
Jeśli chodzi o kolejne kroki, pierwszym i kluczowym elementem naszej strategii jest budowa nowej fabryki – i to dzieje się tu i teraz. Rozpoczęliśmy budowę zakładu w Sulęcinie, blisko granicy niemieckiej. To bardzo duża inwestycja – zakład rozpocznie produkcję w trzecim kwartale 2026 roku.
Projekt ten ma charakter wieloletni i już dziś mamy potwierdzony plan inwestycyjny na najbliższe trzy lata. Budowa nowoczesnej fabryki to złożony proces, który nie odbywa się z dnia na dzień – obejmuje zarówno uruchamianie linii przetwórczych, jak i – w perspektywie kolejnych lat – instalację maszyn papierniczych. Łączna wartość nakładów inwestycyjnych w tym okresie wyniesie blisko pół miliarda złotych.
Dlaczego właśnie ta lokalizacja?
Naszym głównym priorytetem – zarówno w tym roku, jak i w kolejnych latach – jest ekspansja na rynek niemiecki. To największy rynek w Europie, liczący przeszło 80 mln konsumentów, niezwykle chłonny i perspektywiczny. Chcemy tam skutecznie konkurować.
W naszych kategoriach produktów logistyka ma kluczowe znaczenie – jest nie tylko istotna operacyjnie, ale również pod kątem optymalizacji kosztów. Produkty papiernicze są lekkie, a jednocześnie zajmują dużą objętość, dlatego nie można ich transportować na bardzo duże odległości w sposób efektywny kosztowo.
Dlatego budujemy fabrykę przy granicy niemieckiej – aby produkować blisko rynku zbytu, połączyć nasze know-how z konkurencyjnymi kosztami pracy i energii oraz zapewnić efektywną logistykę, co przełoży się na skuteczne pozyskiwanie klientów.
Strategia ESG Velvet CARE opiera się na haśle „Osiągać więcej, zużywać mniej” oraz konkretnych zobowiązaniach zawartych m.in. w „Eco Agendzie 2025”. W jaki sposób planuje Pan przekładać te założenia na codzienne procesy biznesowe firmy, aby budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zrównoważony rozwój dostarczało Państwa partnerom handlowym wymiernych korzyści?
Biznes, który prowadzimy jest zarówno surowco-, jak i energochłonny – tego nie da się uniknąć. Dlatego w pierwszej kolejności konsekwentnie inwestujemy w nowoczesny park maszynowy. Warto podkreślić, że od momentu powstania firmy do zakończenia pięcioletniego planu, który zamknęliśmy w 2025 roku, zużycie energii na tonę produktu spadło aż o 50%.
Oczywiście produkujemy dziś znacznie więcej niż wcześniej, dlatego kluczowym wskaźnikiem jest dla nas efektywność liczona na tonę wyrobu. Ten wynik osiągnęliśmy między innymi dzięki dużym inwestycjom w nowe maszyny papiernicze oraz nowoczesne linie przetwórcze. To jest naprawdę duże i ważne osiągnięcie.
Nowa strategia ESG, która zostanie opublikowana w najbliższych dniach, nosi nazwę „ESG Agenda 2030”. Zamyka ona etap „Eco Agendy 2025”, będąc jednocześnie jej kontynuacją i rozwinięciem. Stawiamy sobie w niej nowe cele. Patrząc na ESG, myślimy całościowo – to nie jest wyłącznie „E”, ale również „S” i „G”. Dokument jest już gotowy do publikacji, ale traktujemy go jako żywy proces, a nie statyczną deklarację na kilka lat.
Chcemy aktywnie reagować na zmieniające się warunki rynkowe i biznesowe, wyznaczać sobie ambitne, ale realistyczne cele, m.in. w obszarze dekarbonizacji. Strategia ESG musi odzwierciedlać realia operacyjne firmy. Jeśli w przyszłości zrealizujemy kolejne akwizycje – a to jest bardzo prawdopodobne – będziemy musieli uwzględniać w niej stan parków maszynowych przejmowanych podmiotów i dostosowywać nasze działania.
ESG to jednak nie tylko produkcja, ale również logistyka. W tym obszarze także realizujemy bardzo konkretne projekty. Już w drugim kwartale uruchomimy w Kluczach w pełni bezobsługowy magazyn – o pojemności 40 tys. palet, z 14 poziomami składowania i pełną automatyzacją. To będzie magazyn w pełni autonomiczny, w którym obowiązuje obniżony poziom tlenu, co oznacza, że nie ma możliwości standardowego przebywania ludzi w jego wnętrzu.
Na jakim etapie jest przygotowanie Velvet CARE do raportowania niefinansowego?
Raporty ESG, według standardu GRI, przygotowujemy corocznie już od 2022 roku. Formalny wymóg raportowania zacznie nas obowiązywać od 2027 roku, zgodnie z ESRS. My jednak będziemy gotowi wcześniej – i przygotujemy raport za ubiegły rok na bazie ESRS.
Mamy świadomość, że standardy ESRS są obecnie jeszcze finalizowane – do końca lutego Komisja Europejska prowadzi konsultacje techniczne z państwami członkowskimi oraz organami doradczymi. W marcu będą miesięczne konsultacje publiczne, a kolejne regulacje mają zostać zatwierdzone na poziomie unijnym poprzez przyjęcie aktu delegowanego. Już teraz pracujemy na najnowszych dostępnych wersjach i weryfikujemy organizację pod kątem tych wytycznych. Traktujemy to jako test w realnych warunkach, który pozwoli nam dokładnie sprawdzić, na jakim etapie jesteśmy.
Robimy to, mimo że formalnie nie mamy jeszcze takiego obowiązku. Posiadamy certyfikat B Corp oraz złoty medal EcoVadis, a działania w obszarze ESG traktujemy nie jako konieczność regulacyjną, lecz świadomy wybór i kierunek rozwoju firmy. Jesteśmy polską firmą z ambicjami międzynarodowymi i chcemy rozwijać się w sposób zrównoważony, odpowiedzialny i zgodny z najlepszymi praktykami.
Na ile posiadanie tego prestiżowego certyfikatu jest dla Pana ważne?
Certyfikaty takie jak B Corp są elementem znacznie szerszej układanki. Dziś jesteśmy bardzo silną organizacją o zasięgu lokalnym i środkowoeuropejskim. Nasze ambicje sięgają jednak znacznie dalej – uruchomienie fabryki w Sulęcinie to kolejny etap tej drogi.
Wraz z ekspansją na kolejne rynki musimy podnosić standardy zarządzania, ładu organizacyjnego i pracy z ludźmi tak, aby spełniały oczekiwania naszych pracowników oraz klientów w różnych krajach. Mówimy dziś o zespołach w Polsce, Czechach i niedługo w Niemczech, a w przyszłości zapewne także na kolejnych rynkach.
Pragniemy być pracodawcą, do którego chcą dołączać najlepsi, i organizacją, z którą chcą budować swoją zawodową przyszłość. Aby to było możliwe, potrzebujemy jasnych, mierzalnych i obiektywnych standardów, które pozwalają nam porównywać się z innymi i stale podnosić poprzeczkę. Certyfikaty takie jak B Corp dają nam właśnie taki punkt odniesienia.
Velvet CARE regularnie zdobywa nagrody za innowacje (np. Złote Innowacje FMCG & Retail 2025). W jakich obszarach produktowych widzi Pan największy potencjał do wprowadzania nowości, które realnie zmienią polską i europejską półkę z produktami higienicznymi?
Jeśli chodzi o innowacje na ten rok, większość z nich została zaprojektowana znacznie wcześniej i właśnie teraz trafia na rynek. Wspomnę o kilku kluczowych elementach tej strategii.
Jednym z naszych największych sukcesów ostatnich miesięcy jest ręcznik kuchenny Velvet TURBO. To dziś nasz produkt „hero”, jeśli chodzi o wzrosty sprzedaży. Co ciekawe, funkcjonujemy w kategorii, w której cena oraz marki własne odgrywają bardzo istotną rolę, a mimo to wprowadziliśmy produkt wyraźnie wyższej jakości – solidny, bardzo chłonny, wytrzymały i większy niż standardowe rozwiązania.
Produkt jest bardzo wydajny, co sprawia, że z perspektywy użytkowania ma również sens ekonomiczny. Konsumenci to docenili – świetnie się sprzedaje, zrewolucjonizował kategorię i wyraźnie zdystansował konkurencję. Jest na tyle pożądany, że zgłaszają się do nas także sieci dyskontowe, zainteresowane jego „zalistowaniem”.
W związku z tym planujemy dalszą ekspansję tej linii produktowej – wprowadzamy wariant Velvet TURBO Duo, czyli opakowanie podwójne, co zwiększy konsumpcję i pozwoli nam dalej rozwijać kategorię ręczników kuchennych.
Równolegle rozwijamy także kategorię papieru toaletowego. Naszym dotychczasowym produktem hero pozostaje trzywarstwowy papier toaletowy Velvet z 200 listkami, ale wprowadziliśmy również czterowarstwowy papier Velvet Excellence – produkt o jeszcze wyższej jakości, który odpowiada na potrzebę tzw. trade up, czyli przesuwania konsumentów w stronę segmentu premium.
Zarówno my, jak i nasi partnerzy handlowi jesteśmy zainteresowani zwiększaniem wartości całej kategorii. Przy bardzo wysokiej penetracji rynku tylko w niewielkim stopniu możliwe to jest poprzez pozyskiwanie nowych użytkowników, dlatego kluczową drogą rozwoju są produkty lepsze, bardziej zaawansowane i premium, które podnoszą średnią wartość koszyka.
Bardzo interesującym segmentem są również toaletowe papiery nawilżane. To kategoria o dużym potencjale wzrostu, ponieważ jej penetracja w Polsce wynosi obecnie niespełna 20%. Można dyskutować czy to dużo, czy mało, ale faktem jest, że zarówno penetracja, jak i sama kategoria rozwijają się bardzo dynamicznie.
Podczas gdy cały rynek produktów papierowych rośnie w tempie około 1,5% rocznie, kategoria papierów nawilżanych rośnie w tempie dwucyfrowym. Nasze estymacje mówią nawet o około 20% wzrostu rok do roku w najbliższych latach. Jako lider rynkowy wierzymy, że jesteśmy w stanie utrzymać tę dynamikę. W tym segmencie naszym kluczowym produktem jest wariant rumiankowy, który pełni rolę produktu „hero” i stanowi fundament dalszego rozwoju tej kategorii.
Branża papiernicza jest silnie uzależniona od kosztów energii i surowców. Jakie mechanizmy zamierza Pan wdrożyć, aby zapewnić stabilność dostaw i atrakcyjność cenową produktów Velvet CARE?
Wierzymy, że nasze produkty wyceniamy w sposób uczciwy i adekwatny do ich jakości. Nie chcemy być najtańsi na rynku, ponieważ nie interesuje nas sprzedaż produktów niskiej jakości. Naszą dewizą jest dostarczanie konsumentom najlepszego produktu w konkurencyjnej cenie.
Oczywiście jesteśmy uzależnieni od wielu czynników kosztowych, przede wszystkim od cen surowców – czyli celulozy i bibułki – oraz kosztów energii. To właśnie surowce i energia, zarówno gaz, jak i energia elektryczna, stanowią dwa największe elementy kosztotwórcze w procesie produkcji.
To, co robimy już bardzo dobrze i co nie wymaga rewolucji, to budowanie i utrzymywanie silnych, długoterminowych relacji z dostawcami celulozy. Dzięki skali działalności współpracujemy z największymi światowymi dostawcami – z Europy, Azji oraz Ameryki Południowej. Wraz z dalszym wzrostem skali nasza pozycja negocjacyjna będzie się jeszcze umacniać, co pozwoli nam kupować jeszcze bardziej efektywnie.
Jednocześnie bardzo świadomie i uczciwie podchodzimy do relacji z dostawcami. Zdajemy sobie sprawę, że w ostatnich latach pojawiały się liczne kryzysy, powodujące gwałtowne wahania cen surowców. Nie chcemy ani ponosić nieuzasadnionych strat, ani wykorzystywać naszych partnerów biznesowych w trudnych momentach. Zależy nam na partnerskiej współpracy i budowaniu stabilnych, długofalowych relacji.
Podobnie wygląda sytuacja w przypadku zakupów energii, ponieważ nasz proces produkcyjny jest wysoce energochłonny. Także tutaj, dzięki skali działalności, staramy się działać maksymalnie efektywnie. Nasze prognozy wskazują, że w najbliższym czasie nie należy spodziewać się gwałtownych zmian cen, porównywalnych z tymi, których doświadczyliśmy po pandemii, po wybuchu wojny w Ukrainie czy w okresie silnej presji inflacyjnej.
Velvet CARE aktywnie promuje sport i zdrowie, choćby poprzez cykliczne wyzwania pod nazwą Velvet CARE Sport Challenge. W jaki sposób Pan prywatnie dba o regenerację i „ładuje baterie”, aby mieć energię do zarządzania zespołem?
Sport towarzyszy mi właściwie przez całe życie. Wiele lat temu, jeszcze jako dziecko, przez długi czas trenowałem judo, dochodząc na etapie młodzika i juniora do udziału w mistrzostwach Polski.
Później, jak wielu przedstawicieli mojego pokolenia, wychowałem się na Michaelu Jordanie i pierwszych transmisjach NBA w Polsce. Do dziś w głowie brzmi mi charakterystyczne: „Hej, hej, tu NBA” Włodzimierza Szaranowicza. Grałem więc w koszykówkę, a także w siatkówkę i piłkę nożną.
Z czasem tryb życia sprawił, że musiałem ograniczyć intensywność aktywności sportowej, ale nigdy z niej całkowicie nie zrezygnowałem. Skupiłem się przede wszystkim na bieganiu, z którym związałem się na dobre kilka lat temu. Ta przygoda rozwinęła się na tyle, że ukończyłem kilka maratonów – pierwszy z nich był dla mnie prezentem na 40. urodziny.
Później udało mi się przebiec kolejne maratony, a także wiele półmaratonów. W tym roku nie składam ambitnych deklaracji, bo kalendarz mam bardzo napięty, ale na pewno uda mi się pobiec kilka półmaratonów oraz krótszych dystansów. Zamierzam również wziąć aktywny udział w Velvet CARE Sport Challenge, angażując się bezpośrednio w tę inicjatywę.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
